我國服裝行業經過三十多年的發展，經歷了“大規模生產、大規模渠道建立、大規模品牌投入、大規模人才引進”四個發展時期，市場完成了從產品供不應求的賣方市場向產品供過于求的買方市場轉變過程，我們服裝行業也從“大批發模式轉變成為大零售模式”。

　　今天已遇到了很大發展瓶頸——整個市場出現了“商品同質化、銷售打折化、庫存劇增化、小企業倒閉化、大企業業績劇降化”這一嚴重局面，根本原因在于我們服裝行業“以其自身利益為導向”的發展模式，沒有考慮消費者利益和需求。要徹底改變這一狀況，我們必須樹立以顧客利益和需求為導向的經營思想，要改變以代理商、經銷商需求為導向，以品牌公司為主導的經營模式，這就要求服裝企業必須走“滿足和創造顧客需求”的發展模式。O2O商業模式是未來服裝企業尤其是大型服裝企業走出發展瓶頸的一種重要途徑之一。

　　一、當前服裝行業的本質問題

　　1.經營決策層對市場需求總趨勢的評判出現嚴重錯誤。

　　(1)對整體市場總量需求出現錯誤判斷，樂觀認為市場還處于高速增長時期。

　　(2)對于消費大眾的消費心理已由“品牌”需求轉向“個性”需求的變化認識不足，產品研發仍停留在原有思路上。

　　(3)許多國際品牌的大量涌入，改變了消費思維，在一、二線市場形成了對國內品牌的很大壓力，國內服裝品牌沒有及時調整經營思路。

　　2.以完成營銷目標為主導的經營思路導致企業產生大量庫存。

　　服裝行業這幾年已經從賣方市場轉向買方市場，我們服裝企業大多數還保持原有的營銷目標為導向的經營思路，沒有意識到整體市場網點覆蓋率、市場飽和度、網點生存質量下降等嚴重問題對這一經營思路的沖擊。

　　3.供應鏈系統以完成訂貨任務為目標，造成企業資源的巨大浪費。

　　在服裝行業許多企業推行目標管理過程中，缺乏對市場銷售變化的靈敏反應，無論產品是暢銷還是滯銷，季前皆已按訂單任務完成生產，未考慮市場因素，這樣的供應鏈系統在市場供過于求的環境下，必然對企業各種資源產生巨大浪費。

　　4.解決銷售問題的著力點集中在產品促銷上，而不是價值鏈整合上。

　　在供應鏈將產品提前生產好的前提下，企業的重心自然轉移到全力將產品銷售出去的方向上，對于滯銷產品更是竭盡全力。而對于暢銷產品基本沒有很好的反應給予市場應有滿足。一方面終端網點已經完成了訂單目標任務不可能在向企業下單追加生產，另一方面企業供應鏈也已經完成訂單任務目標，也沒有這樣想法。

　　5.企業經營缺乏“多方共贏”思想，唯有“我要贏”理念。

　　目前的企業營運模式還是停留在以品牌公司為中心，而不是整體供應鏈為中心上，因此，自然是上下游之間的討價還價，談判最終以品牌商占據強勢地位而告終。這種“我要贏”——“我獨贏”的思想自然會出現：經銷商不行替換經銷商、代理商不行替換代理商、工廠不行替換工廠、供應商不行替換供應商的做法，沒有共贏思想自然在如何整合整體供應鏈價值方面缺乏深度思考。

　　二、什么是O2O商業模式

　　1.O2O即Online To Offline “線上(下單+付款)+線下(體驗+收貨)”想融合的商品交易模式。

　　(1)線上：下單、付款。是指在互聯網(包括移動互聯網)下單和付款。

　　(2)線下：體驗、收貨。是指顧客在實體店試衣體驗和指定場所收貨。

　　2.這一模式特點主要在于將交易的三個環節(體驗、付款、收貨)進行分離，使其可以在不同時間、空間通過網上、網下和異地錯開實施，使得企業可以實現以下“五化改革”：

　　(1)實現交易和交付集中化。

　　一是通過互聯網線上專業人員實施集中交易服務，提高交易效率和降低交易成本。

　　A實體網點交易必須實現“一對一”服務，服務人員無效工作時間大量浪費。

　　B. 互聯網交易可實現“一對多”服務，服務人員有效工作時間可得到顯著提升。

　　C.從全局看互聯網交易可以大量壓縮交易服務人員和服務人員的無效工作時間，從而到達降低交易成本目的。

　　二是通過委托第三方物流交付，減少物流環節，整體降低流通成本。

　　A.傳統商品交付流程：工廠——到品牌商倉庫——到代理商(分公司)倉庫——到經銷商倉庫——到門店——門店交付給顧客，共有五個環節。這五個環節都是在不同的獨立經濟體協調完成，交付極其復雜。

　　B.商品集中交付流程：工廠——到品牌商倉庫——到顧客指定場所，只有三個環節。這三個環節都集中在品牌商身上，交付相對簡單。

　　(2)實現體驗服務專業化。

　　實體網點服務的功能進一步得到簡化，它的主要職責就是提供體驗服務，而交易、交付的職責都轉化到線上和場外去完成，收銀、存款、收貨、理貨、盤點等工作也隨之去除。因此他們可以專心為顧客提供更專業化的體驗服務。

　　(3)實現財務管理簡約化。

　　從整體價值鏈看，財務由六個經濟個體(工廠、品牌商、代理商、經銷商、門店、顧客)資金的上下流動和財務核算工作，進而簡化為在三個經濟個體(工廠、品牌商、顧客)上下流動，在一個經濟個體(品牌商)內完成財務核算工作。

　　(4)實現人員管理精簡化。

　　隨著O2O商業模式建立，代理商(分公司)、經銷商、門店的商品銷售和商品管理的功能將被轉移，因此這些環節崗位的人員自然失去存在必要性。以一個品牌全國有3000家網點為例。每個銷售網點至少要有2名收銀員、1名倉管員，這樣全國共有9000名這倆類員工。若采用O2O模式則這些人員都可以得到精簡。只有品牌商因采用O2O模式必須增加這兩種人員需求，這些增加人員的數量可以從代理商(分公司)精簡的人數中得到調整。因此，從縱向價值鏈上，由于采用O2O模式企業人員管理可以實現精簡化。

　　(5)實現業務結算簡單化。

　　實現O2O模式使得業務流程得到重組。品牌商、代理商、經銷商、顧客這種相互之間的上下游買賣關系的業務流程將被改造成為品牌商與顧客直接建立買賣關系的業務流程，而經銷商轉化成為體驗服務關系——為終點顧客提供體驗服務，代理商(分公司)則基本失去原有的大部分業務(商品、資金)功能，O2O模式使得商品和資金都與代理商沒有任何關系，經銷商也只是發揮為消費者提供體驗服務功能，大部分的銷售功能已有品牌商的線上服務所取代，當然有能力的經銷商還可以存在單點線上銷售功能，并得到銷售業績的獎勵。