以測評結果作為人才開發(fā)起點，并確定培訓內容，無疑將給企業(yè)人力資本開發(fā)提供新的驅動力。

    【案例】

    廣州某機械集團因業(yè)務拓展需要，通過招聘讓小陳擔任開發(fā)工程師一職?？紤]到他是應屆畢業(yè)生，公司先讓他到日本接受為期三個月的技術培訓。

    培訓期滿，小陳如期上崗，參與項目開發(fā)工作。然而，一個月后人力資源部就接到用人部門的投訴：小陳在工作中的表現并不如人意，影響了整個項目的進度，項目經理要求重新招人。該公司HR很為難：小陳是根據用人部門的要求精心選拔的，不僅具備本崗位的專業(yè)知識結構，而且也有一定的實習實踐經歷，在用人部門所設計的專業(yè)考試中輕松過關。重新招人浪費的不僅僅是招聘的時間與成本，還得搭上3個月的國外培訓，況且項目進度也刻不容緩。而此時，小陳也提出調崗申請，希望能到市場部去。

    該公司HR左右為難，決定請人才測評中心對小陳進行評估后再作安排。測評報告顯示，小陳屬于社會型素質模型，有著強烈的與人溝通的欲望，盡管他技術上能勝任開發(fā)工程師一職，但不具備開發(fā)工程師所需要的“研究型”人才的素質：善于觀察思考、分析、推理。小陳的外向型性格表現出來更多的是愿與人傾訴、交流，沒有專注的研究習慣和探索精神。在與專家的交流中，小陳也承認，他在辦公室里經?！白蛔　?。同時報告也顯示他在組織協調、溝通、影響力方面確實有過人之處。測評中心專家指出，如果讓小陳從事產品的服務銷售工程師也許更能發(fā)揮他的長處。

    該公司權衡利弊，決定把小陳安排到市場部，并給他進行營銷方面的培訓。不到半年，小陳憑著出色的表現被提拔為銷售主管。

    【測評專家點評】

    培訓者，你有沒有評估？

    毫無疑問，經過用人部門的考核與HR的謹慎評估篩選出來的小陳應該具備過硬的專業(yè)能力。因此，從長遠戰(zhàn)略出發(fā)，該公司大手筆把他送到國外培訓也成了理所當然的事。然而，該公司卻忽略了培訓前的重要功課：是否評估過小陳的發(fā)展?jié)摿?？新進員工好比未開發(fā)的礦產，“潛力”是人才開發(fā)的依據。換句話說，人才的價值尚未評估，從何談人力資本增值？

    作為一個企業(yè)，如果及早發(fā)現小陳并非是研發(fā)環(huán)節(jié)的“資源”，本來是屬于有效投入的培訓就不會變成盲目的支出。培訓歸根到底是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，目的在于提高員工個人技能，使他的發(fā)展方向與企業(yè)需求保持一致。但該公司花費了大量的費用，卻沒有產生相應的價值，此時，人才就成了企業(yè)的負擔，只能高呼“此人才非我要之才”。

    用人測評重在“勘探”

    人才測評中心專家認為，企業(yè)用人時進行測評是重在“勘探”。通過評估摸清小陳在銷售方面的潛在能力，幫助企業(yè)給小陳建立清晰合理的角色分工，指出其在企業(yè)中的努力方向，重新調整崗位并給予相應的培訓，給他一個支點與個性化的發(fā)展空間。作為“人礦”的開采使用方，企業(yè)有義務讓小陳明確自己的職業(yè)定位，并給予相應的空間供他發(fā)展，繼而促進小陳激勵自己不斷完善自我，才能使他在工作中揚長避短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

    必須發(fā)掘員工認知及潛力

    人力資源管理的根本任務是“將合適的人匹配到合適的崗位上去，并設法激勵他們”，所以企業(yè)在選才用人時，不僅要考察適合崗位需求的專業(yè)技能，考量每個人的職業(yè)興趣和職業(yè)心理，還要勘探人才的能力素質模型及其與崗位需求的一致性。如果僅僅只顧及到專業(yè)能力的匹配，則往往會形成一種假相，不僅常抱怨自己“看走眼”，更嚴重的是浪費了企業(yè)的人力資本價值，甚至讓真正優(yōu)秀的人才不情愿地悄然流失。

    作為一個規(guī)?；钠髽I(yè)，對眾多的員工進行人力盤點無疑是項艱巨的工程。通過人才測評，快速有效地對企業(yè)人力資源狀況做全面普查，并根據企業(yè)發(fā)展方向找到員工認知及能力的潛力所在，將有利于對整個組織的運作是否合理進行診斷，以測評結果作為人才開發(fā)的起點，并確定培訓的內容，無疑將給企業(yè)的人力資本開發(fā)提供新的驅動力。

    【反饋】

    最初，我們對每一個新進和固有員工都給予不定時培訓。但是培訓的效果并不明顯，很多時候我們都是經過一段時間的磨合才發(fā)現某個員工并不適合該職位。然而人才不可多得，我們通過測評了解員工的潛力，幫助他們找到自己在企業(yè)中的位置，并為員工“度身定做”一套實際的培訓計劃，將培訓成果最大化轉化到員工的身上，有效并有針對性地改善員工個體績效，從而達到提升組織整體績效的目的。

    我們曾委托測評中心對我們公司部分管理人員進行崗位測評，事后反饋的結果顯示，個人對這項測評結果的滿意和認可度超過90%。測評結果與員工的表現非常吻合，對公司的人力資源管理具有很大的參考價值，HR將結果反饋給用人部門，從而通過人力調整或增值，給他們一個支點。另外，組織內部各部門之間更能團結協作，企業(yè)的凝聚力和工作效率也得以提高。