今天，家天下的治理結構在企業界風生水起，或光芒四射，或曇花一現，吸引了無數人的目光，也引起了眾多企業領袖、業界人士以及專家學者濃厚的興趣……

    在中國的產業集群式發展的劃分中，珠三角、長三角、環渤海是沿海三個主要的家電企業的集群地，也是中國式管理與海外管理集中融合的高地；但自2004年開始，隨著浙江慈溪的小家電產業鏈的迅速成熟，以慈溪為中心的小家電產業集群在成熟的同時，圍繞著這些企業背后的管理模式也隨之浮出水面。其中，作為引領整個慈溪小家電集群的浙江方太集團，以不同于其產品規模的實力，搖身一變，作為家族企業發展的成熟模式推廣者，以現代家族企業制度的建設者的身份，走出了方太的車間，而進入中國式管理的大舞臺。

    2003始，李海倉與李兆會，喬金嶺與喬秋生、劉恩謙與劉乃暢、王均瑤與王均金、陳逸飛與宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企業繼承上，短短兩年時間，中國家族企業在各個層面鋪展開其繼承層面的畫卷，也一時間吸引海內外管理界目光。中國企業管理協會專家曾經提及，嚴格意義上說，中國民營企業當中，幾乎90%企業都具有家族企業血統，而其中80%具有規模發起站德企業在3至10年內，第一代家族企業的創始人將面臨著交接班的陣痛。這是一個沒有任何借鑒的管理模式，海外家族企業以其200多年的資本主義管理制度與嚴密的法制系統保障了企業傳承，而國內企業在短短20多年時間要想一步跨越這個空間，一方面要解決市場法制缺乏完善的門檻，同時還要學會成功揚棄5000年傳統思想給與企業家們的動力與壓力，隨著企業全球化發展，企業產業集群、產業鏈條的完善，一個企業已經不可能單純游離于系統之外，同樣，家族企業的管理也不可避免要接受整個全球化的沖擊而實施變法。從這個角度而言，處于慈溪小家電集群龍頭的方太集團董事長茅理翔、總經理茅忠群、以及太太、女兒的內部產業鏈式的企業繼承方式也就得到了海內外廣泛的關注。

    茅忠群六年考試成績如何？　　

    張韜：未來的3-10年，將是中國家族企業集中傳承的一個時間段，從目前來看，部分企業家已經將這個過程向前延伸，方太集團早在1999年就啟動了這個程序，經過近六年的發展，作為董事長與父親的茅理翔，如何看待作為總經理于兒子的茅忠群？六年大考，如何評定茅忠群的成績？

    茅理翔(浙江方太集團董事長，以下簡稱茅)：方太的家族企業研究從1999年開始，之前多存在有否定家族制說法，并甚囂塵上。這時，我在思考家族制何去何從的矛盾中提出——淡化家族制說法，淡化不是否定，而是從做大方太的規模上來考慮淡化，也就是要結合當前企業全球化發展趨勢，建立適合方太的——現代家族企業制度。借助全球化的觀念，將國際先進的管理思想與傳統的家族企業制度進行去蕪存菁，從而推出適合中國家族企業的家族傳承模式。

    方太的家族管理模式目前形成的結構為：董事長為茅理翔，經過六年的放權，目前主要在品牌層面進行把控，經營團對主要由總經理茅忠群負總責，并在總經理架構下組建屬于其自己的管理團對隊，既保持家族制的絕對控股90%的幅度，又適當拿出10%的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。在家族所有權層面，方太要始終保持絕對控股的地位，這一點不會動搖。

    公元前2200年，三過家門而不入的治水英雄大禹，把王位傳給自己的兒子啟，取代了禪讓，建立了中國歷史上第一個王朝--夏朝。此時，中國進入了延續4000年之久的王權世襲的家天下時代。

    今天，家天下的治理結構在企業界風生水起，或光芒四射，或曇花一現，吸引了無數人的目光，也引起了眾多企業領袖、業界人士以及專家學者濃厚的興趣……

    在中國的產業集群式發展的劃分中，珠三角、長三角、環渤海是沿海三個主要的家電企業的集群地，也是中國式管理與海外管理集中融合的高地；但自2004年開始，隨著浙江慈溪的小家電產業鏈的迅速成熟，以慈溪為中心的小家電產業集群在成熟的同時，圍繞著這些企業背后的管理模式也隨之浮出水面。其中，作為引領整個慈溪小家電集群的浙江方太集團，以不同于其產品規模的實力，搖身一變，作為家族企業發展的成熟模式推廣者，以現代家族企業制度的建設者的身份，走出了方太的車間，而進入中國式管理的大舞臺。

    2003始，李海倉與李兆會，喬金嶺與喬秋生、劉恩謙與劉乃暢、王均瑤與王均金、陳逸飛與宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企業繼承上，短短兩年時間，中國家族企業在各個層面鋪展開其繼承層面的畫卷，也一時間吸引海內外管理界目光。中國企業管理協會專家曾經提及，嚴格意義上說，中國民營企業當中，幾乎90%企業都具有家族企業血統，而其中80%具有規模發起站德企業在3至10年內，第一代家族企業的創始人將面臨著交接班的陣痛。這是一個沒有任何借鑒的管理模式，海外家族企業以其200多年的資本主義管理制度與嚴密的法制系統保障了企業傳承，而國內企業在短短20多年時間要想一步跨越這個空間，一方面要解決市場法制缺乏完善的門檻，同時還要學會成功揚棄5000年傳統思想給與企業家們的動力與壓力，隨著企業全球化發展，企業產業集群、產業鏈條的完善，一個企業已經不可能單純游離于系統之外，同樣，家族企業的管理也不可避免要接受整個全球化的沖擊而實施變法。從這個角度而言，處于慈溪小家電集群龍頭的方太集團董事長茅理翔、總經理茅忠群、以及太太、女兒的內部產業鏈式的企業繼承方式也就得到了海內外廣泛的關注。

    茅忠群六年考試成績如何？　　

    張韜：未來的3-10年，將是中國家族企業集中傳承的一個時間段，從目前來看，部分企業家已經將這個過程向前延伸，方太集團早在1999年就啟動了這個程序，經過近六年的發展，作為董事長與父親的茅理翔，如何看待作為總經理于兒子的茅忠群？六年大考，如何評定茅忠群的成績？

    茅理翔(浙江方太集團董事長，以下簡稱茅)：方太的家族企業研究從1999年開始，之前多存在有否定家族制說法，并甚囂塵上。這時，我在思考家族制何去何從的矛盾中提出——淡化家族制說法，淡化不是否定，而是從做大方太的規模上來考慮淡化，也就是要結合當前企業全球化發展趨勢，建立適合方太的——現代家族企業制度。借助全球化的觀念，將國際先進的管理思想與傳統的家族企業制度進行去蕪存菁，從而推出適合中國家族企業的家族傳承模式。

    方太的家族管理模式目前形成的結構為：董事長為茅理翔，經過六年的放權，目前主要在品牌層面進行把控，經營團對主要由總經理茅忠群負總責，并在總經理架構下組建屬于其自己的管理團對隊，既保持家族制的絕對控股90%的幅度，又適當拿出10%的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。在家族所有權層面，方太要始終保持絕對控股的地位，這一點不會動搖。

    第三個三年則是管理權，也就是整個企業的管理在子女完成了前邊兩步后，最后一步也就順理成章。

    第二，家族企業的交接班要開明、開放，大膽交，徹底交是成功交班的要旨，當然這是建立在上邊第一條觀察的基礎上。從第一代創業者本身的角度看，企業也可以說是他的養子，在親子與養子之間，要下定決心把養子交給親子管理，交出去的不是一個企業，而是一個使命。這個過程也是一個創業的過程，為什么有的企業交接班失敗了，首先就在于老子不放心，造成兒子不舒心。方太通過“三三制”讓茅忠群感覺到作企業的艱辛，也就有了做好企業的使命，方太宰子女的眼里也就不再是財富，而是一個事業，一個使命。

    第三，家族交接班要給子女一個團隊，而不是單純的財富。茅忠群現在有一個屬于他自己的MBA高學歷的執行團隊。

    很多企業在交接班的時候受困于企業的元老、恩人、親屬等各方面的掣肘，方太在96年二次創業時，將原來的元老、恩人等剝離到原來的企業，繼續在屬于他們熟悉的崗位上工作，在新的產品與理念的方太，則僅僅用了老團隊的兩個人：一個是技術總工程師，一個是財務。在團隊的使用與留用上，方太制定了四種使用方式：有留下來的愿望，或具有研究性的思維的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推薦到相關的下屬企業工作，讓各個位置各得其所；確有能力，但有意愿獨立創業的，買斷工齡，留一個好的雙向歸宿，或可成為未來的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企業當作事業做的，給予股份或分紅權，共同做大蛋糕。

    方太要探索中國特色的家族交接班思路　　

    張韜：單純的談完整意義的企業制度層面的市場企業，中國的市場化道路也就只有20多年的時間，但如果談及家族企業的規模化以及傳承制度，我們可以上溯到整個中華民族的商業發展史，在這個數千年的時間段，我們既擁有同仁堂等百年企業，也擁有河南等近800年發展歷史的家族企業。在15世紀，鼎盛的中國的家族企業制度為國家GDP的發展帶來了最為強盛的國力，因此，作為家族企業，方太等企業如何權衡歷史的家族傳承智慧與全球性的產業鏈式的交叉？并在這個過程中去蕪存菁？

    茅：注意到《贏周刊》將要舉辦的“世界管理論壇”將主要交流關于“中國式管理”的話題。事實上，中國的家族企業在交接班的過程中，也存在著一個“中國特色”的問題。相當多的專家已談交接班動輒就是美國如何如何，歐洲如何如何……，他們是有著自己成功的經驗，也因為這些經驗他們成為我們學習的標桿，但要注意，他們是標桿，但不是標準。

    方太根據自己的經驗，感覺“中國特色”應該堅持這樣幾個原則：首先，董事長、總經理必須是家族成員，或者是嫡系家族成員。但經營隊伍則一定要全部采用經理人，也就是形成——傳統的家族企業制度＋現代化的經營管理體系。因此，發現、引進、使用優秀人才永遠要成為家族企業第一位要務；其次，對人才要采用放手、放權的思路，建立企業內部的信用體系。家族企業本來給經理人就可能會形成隔膜，如果再在經營權層面束縛過多，就形成劣幣驅逐良幣。在全球化的管理體系中，好的經理人并不缺乏施展抱負的舞臺，因此家族企業要盡量的把天花板磊的更高，但由于當前經理人制度的欠缺，所以，在泥沙俱下的經理人市場，總經理采用家族成員也必須要堅持。所以，在適當的放權與有效的績效考核的結合中，建立企業家族之外的信用考評體系，無疑為經理人的發展奠定后臺基礎。

    張韜：“富不過三代”一直是家族企業的夢魘，保持家族企業的絕對控股固然可以保證企業的所有權，但如何打造出一個百年企業，則絕對不僅僅是一個絕對控股就能解決得了的。