是什么使舜宇能夠避開一次次的暗礁，在市場經濟的大風大浪里乘風破浪？

    與王文鑒，這位“文革”前的高中生和“舜宇”掌門人對面而坐，記者感受到我們的企業家對《孫子兵法》的確是“情有獨鐘”。

    “故將通于九變之地利者，知用兵矣；將不通九變之利者，雖知地形，不能得地之利矣，治兵不知九變之術，民知王利，不能得人之用矣。”

    對孫子的論著，王文鑒顯然是別有體會。

    “搶購浪頭”中思“變”招

    １９８８年，全國一片搶購聲。

    建廠４周年的“舜宇”這時自然也嘗到了甜頭。——搶購風使得社會上只要有相機就可以賣掉，要買鳳凰２０５相機就得走后門。那么，作為鳳凰相機鏡頭生產的廠家，“舜宇”的日子自然不錯！

    但王文鑒卻想到：市場的發展是波浪式發展的，有熱就會有冷，于是，關起門來回顧舜宇初創的路程，也梳理著它下一步的發展脈絡……

    “舜宇”的原創故事頗有一波三折的戲劇性。那還是１９８３年的一個小故事。

    有個余姚籍的浙大老師是光儀系的。一批想發展“第一生產力”的泥腿子找到這位教授同鄉，問他可以生產什么？結果，教授說：“我在光儀系，那就生產光學儀器吧。”

    １９８４年，向老教授討教的“泥腿子”在鎮辦企業，原城北膠木廠下面掛靠了一個第二光學儀器廠，再借上６萬元，小廠就“啟動”了。

    “科技是第一生產力”。王文鑒對這句口號的理解表現為他一開始就招了８名沒考上大學的應屆高中生，送去浙大培訓。

    高中生們在浙大學會了生產激光顯示儀，但激光顯示儀卻滯銷了。此時，王文鑒所能想到的辦法是：趕緊調頭做別的。

    于是，從余姚四中找到一個小小的產品——鏡頭。

    １９８４年虧本，１９８５年上半年仍然虧本。直到１９８５年下半年，才有３萬多元的利潤。

    １９８６年，王文鑒悲喜交加：他們為海燕照相機廠做相機鏡頭，生產規模擴大了，但海燕相機卻賣不掉了（后來這個廠倒閉了）。

    “不能吊死在一棵樹上。”王文鑒馬上瞄準了新的“依傍”對象——天津照相機廠。要求為天津的東方相機生產鏡頭。

    天津廠家同時考察了上海和南京的兩個“國企”廠，認為這個小小的鄉鎮企業沒法接下單子。于是下單：在４個月內交出１０００套鏡片，如果按時交付，就再訂３００００套的合同。而對方只給了王文鑒一張東方相機Ａ４４的圖紙。

    令天津人傻眼的是：王文鑒他們這個小小的鄉鎮小廠不但最先按時交付了１０００套鏡片，而且質量檢驗完全合格。

    王文鑒說其實在他們交貨之前，自己已經請上海國營老廠的檢驗師傅來檢驗過，自然成竹在胸了。

    就這樣，這１０００套鏡片敲開了天津東方相機的大門，還使這個小小的“鄉企”走上了橫向聯營之路，到１９８７年底，銷售額達２１４萬元，利潤達４７萬元。

    而東方一“紅”，江西的“鳳凰”也找上門來。于是，到１９８８年底，舜宇生產了３５萬套鏡頭，占全國總量的１０％，全年銷售額６６０多萬元，利潤１６０萬元。一個創辦才４年的鄉鎮小廠在全縣的“鄉企”中的排名一下子躍到第２位。

    回想起創業４年來的路程，王文鑒感慨萬千：市場經濟的浪潮是洶涌的。市場風向隨時都會變，激光顯示儀的滯銷、海燕相機廠的倒閉都說明這個道理，“東方”、“鳳凰”是否就可以高枕無憂了？如果哪一天相機市場發生變化了，該如何應對？

    １９８８年底，全國一片搶購聲中，王文鑒提出了企業發展的兩個轉變：一、由單一的光學元部件轉向光學元部件與整機開發同時并舉；二、由單一的國內市場轉向國內、外市場同時并舉。有了這樣的戰略決定后，馬上與浙大聯合，組建科技生產聯合基地。這樣，１９８９年之后，原來的搶購風變成什么都賣不出去之后，他們已經到境外開拓市場。

    與外商過“招” 變被動為主動

    “與外商打交道，也會遇上許多問題，我的結論是要不卑不亢，要知己知彼，才能把握住勢態的發展。”王文鑒深有感觸地對記者說。

    那是１９９０年的一件事。這一年３月１８日，王文鑒與一位香港客商簽訂了１８萬套鏡頭的業務，但在他們發出第三批貨物后，對方的貨款卻遲遲不見過來，打電話過去，說老板不在；發傳真過去，對方不回。

    這個時候，王文鑒開始分析這次“上當”的原因和經驗來，王文鑒很快理出以下幾條教訓：第一，對方以“批量大”來吸引自己；第二，質量上沒有明確的質量標準，那么，如果他不要你的貨，就可以隨便講你的產品有質量問題；第三，在價格上，他們用今天找這家，明天找那家的辦法來壓價；第四，由于自己沒有外銷經驗，同意了對方采用即期付款的方法而不是信用證付款辦法，結果呢，對方在付給第一、第二批貨款后就想耍賴。

    對付不講信譽的外商，王文鑒采用的辦法是：“先摸清敵情”。通過情報工作，掌握了對方已經大量訂貨出去，而對方采用的鏡頭ＡＦ鏡頭是浙大獨家設計，舜宇獨家生產的，而且他手頭的鏡頭到９月底就要用完了；如果舜宇不繼續給貨，那么，那位港商就要違約。

    有了這樣的信息，王文鑒反被動為主動，直到對方付清前面的全部貨款，并開出信用證，才發貨過去。后來，這家港商企業倒閉了，許多與它打交道的內地企業吃了虧，而王文鑒卻從他那里賺了錢！

    有了這樣的經驗，舜宇之后又與三個外商建立了三個合資企業——“領東”的望遠鏡，“裕盛”的顯微鏡，“華達”的鏡頭，以此改變了產品單一化的局面，企業連續翻番發展。

    　變“利用”人才為“依靠”人才

    “做企業，最主要的是與大家共同研究制訂一個目標，然后領著大家往這個目標去努力。”

    王文鑒說起１９９４年企業轉制時，企業里開展的那場大討論還記憶猶新。

    １９９４年，現代企業試點階段開始。公司原名為浙大余姚光電儀器總公司，改制為浙大余姚光電股份有限公司，在１９９５年之后，又改組成浙江舜宇集團股份有限公司。

    當時的改制，一個特點是集體股多，個人股少。于是，周圍就有許多議論，“辦廠，到底是辦得大好，還是辦得小好？是辦得好好，還是辦得差好？”因為，在一些人眼里，企業雖然小，但很實惠；辦得差，可以賣給個人。面對這種思潮，王文鑒再一次氣沉丹田，認為這是急功近利，小富即安，寧做雞頭，不做鳳尾的小農思想。為此，在１９９５——１９９６年間，開展了全企業的大討論，主題是企業要不要發展？如何發展？

    討論的結果自然是在企業里形成了發展是硬道理的共識。

    在這場大討論中，企業還確立了一個新的人才觀念，即變“利用”人才為“依靠”人才。

    是你在企業牢固的位置重要還是企業的發展重要？企業的發展要不要引進人才？引進的人才與原有的人才又如何融合？

    對這一系列問題，在大討論之后形成的共識是：企業的發展是第一位的，而人才，不是被企業“利用”，而是企業所“依靠”的力量。在確立了“依靠人才”的指導思想后，企業開始在全國各地招聘人才，至今，１５個部門在職干部中，引進人才占了８０％。

    人才引進后，舜宇著手解決的是使“空降兵部隊”與“地面部隊”的融合。用“忠誠正直、敬業負責，同心同德，勇于探索”的共同價值觀來規范全體員工的基本信念，并用“共同創造”的企業精神和“企業利潤”中的“三個有利于”來形成人才合力。而為了真正使人才成為企業的“依靠”而不是企業所“利用”的工具，王文鑒的“政策”是讓創新型人才在各級班子中居支配地位，唱主角，讓人才“控股”。

    “去年我去香港談業務，許多客商問我自己到底占多少股份。他們認為，我占的股份大，企業才能信得過。我說：我的股份是多少，你們是意料不到的，但有一個道理可以對你們公開，就是‘錢散人聚，錢聚人散’。我們白手起家辦企業，現在企業辦得這么大，我要百分之六十、七十的股份都是可以；但，股份都歸我，別人都來為我‘打工’，誰會誠心誠意出力？企業的財富是大家共同創造的，利益應為大家共享。”

    王文鑒向記者講述這一段插曲時，他的辦公室主任在一旁悄悄告訴記者：１９９２年，市政府獎給王文鑒一個金牌，結果，他把金牌拿去打了４０個戒指，分送給４０個中層干部。

    這也許正是王文鑒的精明之處：變一個人的企業為大家的企業；變一個人的努力為大家的共同創造。

    有了這樣的大轉變，舜宇按照現代企業制度的目標不斷整合優勢，并在１９９９年又提出兩個新的轉變——由傳統光學轉變為傳統光學與現代光學并舉；由產品經營轉為產品經營與資本經營并舉，目前已有８家控股子公司，各子公司都為獨立法人，分灶吃飯，自主經營。今年，該集團公司的銷售額可超３億元。另外，集團的管理模式從以往的火車頭管理模式變成“聯合艦隊”的管理模式。王文鑒，這個好讀ＭＢＡ管理書籍，喜歡研究通用公司成功秘笈和《孫子兵法》的中國民營企業家深有感觸地說：“美國通用電氣為什么１２０多年仍然旺盛地發展？是因為他們企業機制的健康而不是別的。我一直在考慮：市場經濟的浪潮洶涌驚險，真正有本領的人是在你不掌管企業時，仍能讓你的企業健康發展。這就需要企業有健康的肌體，有自我更新能力，而企業最難的是要有可以出人才的機制……”

    也許，當王文鑒真正把企業“變”為其他人掌管的企業之時，舜宇的發展反而還會更快、更好.