哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森通過對硬盤產業的研究，確定了破壞性創新模式的定義。在那次研究中(克里斯坦

森曾在1997年出版的《創新者的窘境》一書中簡要談到了那次研究)，克里斯坦森認為，當競爭圍繞著改進產品的傳統性

能，并將改進后的產品推銷給主要消費者來進行時，市場領先企業幾乎總是最后的贏家。克里斯坦森將這種改進稱為“持續

性創新”，因為這種創新延續了企業以往的商業模式。克里斯坦森還發現，當競爭圍繞著降低產品的傳統性能(例如硬盤容

量)，但要提高其他不同方面的性能(例如尺寸)來進行時，市場領先企業幾乎總是最后的輸家。這些創新總是根植于與傳統

市場完全不同的、特別注重新型性能層面的市場。克里斯坦森將這種創新稱為“破壞性創新”，因為這種創新徹底顛覆了舊的

質量體系，并重新定義了質量標準。

　　后來開展的研究和實地調研發現，在過去的50年間，各個產業共發生過200多次破壞式發展。其中的一些顛覆性產品，

例如折扣零售業(沃爾瑪)、低成本汽車業(豐田)、微型鋼鐵廠(紐柯)和電子音樂(蘋果)重新改變了當時的市場格局。其他的顛

覆性產品，例如個人電腦、在線廣告(谷歌)和在線拍賣(eBay)，則創造了一個全新的市場。

　　我們的抽樣調查偏向性很強，但指向性結果仍值得關注。如果你是一名投資者或分析師，建議你特別關注已經為未來

的發展奠定了堅實基礎的成長型顛覆性企業，例如阿里巴巴、iRobot、EnerNOC、K12 公司、第一太陽能、Facebook和

LinkedIn(其中一些企業將在第9章進行詳細介紹)。如果你任職的企業正在討論是否應該將破壞性創新活動推遲到經濟情況

好轉時再進行，那你就要小心了，因為你可能會錯過高增長機遇，并為你的競爭對手留下在未來的高成長市場建立絕對競

爭優勢的空間。