2006年，戴爾賴以成功發家并得以進入全球市場的直銷模式受到了IT界和華爾街金融界的質疑。戴爾在2006年整體表現乏善可陳，不但在第三季度業績被最強大的競爭對手惠普以16.3%比16.1%的全球市場份額超越，丟掉了個人計算機市場第一的"寶座"，而且銷售增長率落后于市場平均水平，尤其是在新興國家市場的失利導致其整體份額的下降。同時，多個重要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾手忙腳亂，先后有原副總裁威廉·J·阿梅里奧、原中國區總裁符標榜、原中國區總裁麥大偉、原日本家用及商用銷售業務總監Sotaro Amano等先后加入了競爭對手的陣營，尤其是在亞太區，從營銷到客服的高管層向聯想整體遷移。
這一切表明戴爾直銷模式的邊際效益已經開始下降，連原本曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街金融分析師們也不得不嘆息，戴爾的直銷在客戶服務和低成本方面的優勢已經蕩然無存。更有行業分析師認為，戴爾在2007年仍將面臨低速增長的困境，而其收益率下降是必然的結果。
雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可是為何戴爾直銷模式從1998年正式落戶中國到現在，短短10年時間就觸到了"瓶頸"?
1984年，年僅19歲的邁克·戴爾創立了戴爾電腦公司。時至2004年，他已經在戴爾公司擔任了20年的首席執行官，也是電腦行業內任期最長的首席執行官。邁克·戴爾奉行一種簡單的商業模型，這種商業模式以關注交易效率為核心，具體元素包括：按照客戶訂單生產、與供應商結成伙伴關系、準時的部件存貨管理、直接銷售、及時的客戶服務和技術支持、發展電子商務技術。
2000年，戴爾電腦被認為是全球計算機行業在采購、制造和分銷方面最有效率的公司，業務進入了170多個國家。
其實，戴爾電腦早在1995年就進入中國市場，但此時尚未在中國設立生產基地，主要依靠渠道模式。由于戴爾公司的核心競爭力是直銷模式，采取渠道模式是在條件成熟之前不得已而為之的辦法。1998年中國已成為全球個人電腦第五大市場，僅居美國、日本、德國和英國之后。1998年底，戴爾在廈門設立了中國客戶服務中心，并正式宣布開始實行直銷模式。位于廈門機場附近的戴爾(中國)集銷售、制造業務和客戶服務呼叫中心為一體，提供全方位的產品服務和技術支持。
戴爾將中國市場分為東南西北和香港5個大區，以大區為利潤中心，各銷售人員在大區平臺上分行業鎖定目標客戶。銷售人員又分為外部銷售員和內部銷售員：外部銷售員負責開發和維持大客戶，內部銷售員負責向客戶提供咨詢服務，以此來為外部銷售員提供客戶機會，并配合外部銷售員處理客戶訂單在公司內部流程的運作。即使是通過代理商進行的銷售，戴爾也要隨時了解客戶的需求狀況。當代理商電話詢價時，戴爾的內部銷售員往往要問明電腦的最終購買者。當明確知道購買客戶時，電話將轉給內部銷售員，當買賣雙方在商討價格的同時，內部銷售員又會通知外部銷售員去了解該客戶詳細的需求狀況，以提供更好的產品和服務方式。
一般來說，對于大客戶，有1個內部銷售員支持1個外部銷售員。對于中型客戶，內部銷售員與外部銷售員的比例約為3∶1。但是這個比例各地不一樣，取決于各地銷售經理對當地市場成熟度的認識和判斷。通常情況下，戴爾公司會給每個銷售組合(一般是外部銷售員加內部銷售員共2個人)按行業分100個客戶，外部銷售員重點開發前20個大客戶，內部銷售員覆蓋其他80個客戶，一旦發現有新的機會，外部銷售員立即登門拜訪，同時內部銷售員還要幫助外部銷售員共同維持前20個客戶的關系，處理訂單的內部流程。
戴爾在中國258個城市開通了720條免費熱線，客戶可以隨時直接聯系到戴爾的銷售代表。客戶可按其配置和軟件要求訂購個人電腦、筆記本電腦或服務器產品。戴爾公司的產品類別包括面向家庭或小型企業的Dimension個人電腦、Inspiron筆記本電腦、OptiPlex企業級臺式機、Latitude企業級筆記本電腦、PowerEdge服務器、PowerVault和Dell IEMC存儲解決方案、Precision工作站、PowerConnect交換機、Axim掌上電腦以及戴爾品牌投影儀，這些產品都可以通過戴爾的網站購買。戴爾往往通過發布基本配置產品的低價格，來快速吸引客戶注意力，然后在引導客戶定制產品的銷售過程中，不斷向客戶推薦提升配置和附加配置的產品，使整體價格隨之上升。對于小批量采購的客戶而言，戴爾產品的價格往往大大高于最初感知的廣告價格。
經過3年的努力，戴爾(中國)的營業額從1998年的每季度600萬美元上升到2001年的1.5億美元，市場份額上升到第6位。同時國內越來越多的商用客戶，如太平洋保險、寶鋼、華為等，開始接受戴爾的高端產品，如服務器等，所有的競爭對手也由開始的質疑態度轉向考慮如何應對戴爾的攻擊。
然而，任何一個企業在發展中總會遭遇"瓶頸"，戴爾也不例外。戴爾直接模式在中國運營的早期階段，首先是因為銷售人員對高端產品了解程度不深，以致向客戶推薦不力，造成高端客戶還是認可IBM或惠普;其次，由于戴爾(中國)的外部和內部銷售人員配合不科學，對于50萬元以下的高利潤率訂單沒有完全覆蓋到;再次，戴爾(中國)沒有一套完整的內部管理系統，銷售人員人均季度產值為380萬元，低于戴爾全球甚至亞太區的平均水平;最后，戴爾(中國)沒有充分發揮直銷優勢，許多項目還是要依賴代理商的客戶關系。總之，公司的管理系統和員工自身素質沒能和戴爾業務保持同步發展，其結果是營業額在2001年開始增長緩慢，利潤也有所下降。
戴爾總部對戴爾(中國)的要求是其銷售年增長率要達到行業平均增長率的3倍。據不完全統計，中國IT業年均增長率為18%，所以戴爾(中國)的增長率至少要達到55%才能達到戴爾總部的要求。在戴爾(中國)采用直銷模式的早期是達到了總部的要求，這是因為除了商業模式的優勢以外，也因為原來的市場份額低。如果后期要繼續保持這樣高增長速度，就必須要不斷提高企業的運營效率和市場滲透力。
戴爾衡量業績的成功有三個指標：成本下降、營業額增長和利潤增長。在戴爾，從首席執行官到銷售員都對數字顯示出極大的熱情，他們將年度和季度的目標細化到月、周、甚至日。戴爾(中國)的前任首席執行官符標榜說："我向我老板匯報不用準備任何報告，他每天都可以通過數據看到我的某個產品或某個市場做得好不好。他也知道他定下的事情我做到什么程度，會在什么時間做完。"用數字說話而不是用報告來匯報，這可能是戴爾與眾不同之處。用報告來匯報的時候，好的地方你可以多寫，差的地方可以少寫或者不寫，你的老板只是在聽取匯報，你說什么，他就聽什么。但這種做法在戴爾是行不通的。"他知道的和我一樣多，我要做的準備就是跟他講為什么做得不好，為什么做得好。"符標榜如是說。
戴爾的數字化管理使每一個員工對數字都有很強的敏感度，于是在工作中，人們只對能夠立竿見影的東西感興趣，任何思考、質疑和創新都會被嗤之以鼻。這讓人聯想到戴爾雖然是依靠創新成功，但在直銷模式發展成熟之后就成為IT界最缺乏創新的企業之一。盡管新產品的推出速度一直被戴爾引以為傲，但是它的產品一直沿用著一成不變的外觀，千篇一律采取了美國風格的設計模式。無論從外觀設計還是構造性能，戴爾電腦都穩重有余而新鮮不足。
但是，現在IT產品的設計標準已經遠遠超出了功能性的范疇，時尚化、個性化、生動化、娛樂化的設計元素不斷被引入IT產品的外觀設計、造型設計之中，一些IT企業還紛紛采取和娛樂界合作的方式將世界廣泛流行的動物形象和品牌形象應用在自己的產品之中，戴爾顯然沒有跟上這一消費趨勢。聯想集團高級副總裁劉軍對此有過犀利的剖析："戴爾的弱點是缺乏創新，在強調創新設計的新時期，必將會遇到發展障礙。"而缺乏創新是戴爾產品一直以來對個人用戶和中小企業用戶缺乏吸引力的最重要的原因之一。
事實上，戴爾對此也并非完全視而不見。2005年10月19日戴爾決定，在中國銷售的多數電腦中將被捆綁上網絡游戲，并奉送大量的免費游戲時間，以此來吸引中國超過2000萬的網絡游戲玩家。這種大規模的合作類型在全球還沒有先例，也表明戴爾在中國市場開始嘗試具有一定靈活性的本土化營銷策略的決心。但可惜的是，這種機會主義式的嘗試并沒有轉化成往后長期堅持的市場策略。
與此同時，對立竿見影客戶的執著、過度聚焦短期目標使得戴爾的員工對組織的共同方向不感興趣。每個人專注自己的事情，部門間的合作與交流顯得格外困難，遇到困難人們也不知道應該找誰合作。比如，當客戶打電話到銷售代表處抱怨預訂的機器遲遲未到，電話的另一頭則把責任推給物流部同事;當利益發生沖突時，內部搶訂單也成為家常便飯。
戴爾對銷售員的顧客管理有非常明確的要求：連續兩個季度沒能激活的客戶將會從現有的銷售組合中拆分出來。每對銷售組合在不斷拆分出客戶的同時，必須要實現每季度比前一季度增長15%的銷售額。由于公司沒能給員工長期的工作計劃安排，而過分強調本季度、本月甚至本周的營業額和利潤要求，使得員工不愿意花更多的精力開發潛在客戶，而寧肯向公司要許多資源去打價格戰，寄希望于犧牲公司利潤以速戰速決來獲得一個并不健康的營業額，并且不時發生客戶經理"一錘子買賣"的短視行為，讓戴爾這個"國際品牌"的成色日趨褪色。聯想的一位銷售人員說："以前客戶可以接受戴爾的產品價格比我們高幾個點，但現在價格差距已經完全不存在了。"在戴爾，銷售壓力不僅施加在每一個銷售員身上，而且也傳遞到戴爾(中國)的最高管理層。戴爾(中國)區總裁在業內被戲稱為two-quarter-man(意為兩個季度的總裁)，如果兩個季度沒有完成銷售任務，戴爾總部就考慮他是否合格，并有意放棄他。高壓式的銷售目標常常導致戴爾(中國)的總裁在制定戰略時容易產生短視行為，這也是戴爾(中國)管理層頻繁更換的主要原因之一。
文章摘抄于：《營銷拍案·公司篇》 作者：銷售與市場雜志社 組編
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