面對傳統彩電向液晶電視全面轉型這個非合作博弈的市場競爭，TCL以一次漂亮的"新智豬博弈"，成功地完成了促使液晶電視市場優勢向中國本土巨頭傾斜的"帕累托累進"①。

　　TCL王牌液晶電視："新智豬博弈"

　　"智豬博弈"是非合作博弈論創始人、諾貝爾經濟學獎得主納什提出的經典博弈案例。在這個案例里，研究對象是關在密閉房間里的一頭大豬和一頭小豬。房間的一邊有食槽，另一頭是一個控制食物供應的踏板。踩下踏板食槽里會有食物落下。如果大豬去踩，它能夠在小豬吃完食物之前趕來搶到一點;如果小豬去踩，大豬在小豬回到食槽之前就已經把食物吃完了，小豬什么也得不到，反而浪費了精力。這樣一來，大豬樂此不疲地來回奔跑于食槽和踏板之間，而小豬最好的選擇則是靜靜呆在食槽旁。

　　同樣在這個假設里，對于大豬來說，如何策動小豬去積極按動按鈕，從而獲取最大收益，成為最需要思考的問題。對這個問題的研究，實質上是對"智豬博弈"的反用，學界稱為"新智豬博弈"。

　　2005年10月，中怡康時代公司發布的液晶電視市場監測報告顯示，國內液晶電視市場逐步成熟，當月液晶電視占全部彩電銷量的比率首次突破10%的行業拐點。其中，TCL的市場份額提高到13.1%，處于行業榜首，進一步擴大了與競爭對手的優勢。

　　與此同時，TCL-湯姆遜電子公司(TTE)旗下三大核心品牌在歐洲、北美市場"齊頭并進"，在市場份額上已經與三星、索尼、LG和飛利浦相"比肩"，進入全球液晶電視第一集團行列。

　　更加重要的是，TCL逐步建立起在液晶電視領域里的技術優勢，在產能規模上也已跨入此前由跨國巨頭把持的600萬俱樂部。相較于國內一線廠商百萬上下的產能規模，TCL已經取得了全球液晶電視領域里重量級的話語權。

　　在2004-2005年，TCL借以奠定其在國內液晶電視市場地位的重要手段，就是一場"新智豬博弈"。

　　2004，液晶之"春"

　　業界回顧起中國液晶電視市場的發展軌跡，通常把2004年的春季看作是一個共同的起點。長期以來已經相對穩定的彩電市場，隨著液晶技術的快速興起，出現了新的變數。

　　液晶作為平板顯示技術的一個分支，受制于高昂的成本，長期以來只是在專業顯示領域里占據一定份額，但隨著平板電視市場的不斷升溫，液晶顯示領域的各項技術和工藝也得到長足的發展，液晶電視成為一顆被迅速催熟的"櫻桃"，日益引起人們的關注。在2004年的初春，業界普遍認為，液晶電視有可能成為整個彩電產業新的重要增長點。

　　在此之前，作為領軍品牌的TCL則于2003年年底與全球彩電巨頭湯姆遜全面整合，催生了全球規模最大的彩電企業TCL-湯姆遜電子公司(TTE)。

　　液晶電視最早是由洋品牌引入中國市場，典型的如日系品牌夏普，以液晶之夏普的明確定位，在整個液晶電視發展"前史"階段一直扮演著傳道者的角色。表面上看，TCL所代表的中國液晶力量要想在新興的液晶電視市場有所作為，洋品牌幾乎成為一座翻不過去的大山。

　　但TCL的判斷并非如此。

　　液晶電視是誰的機會

　　液晶電視之所以被業界看作是可能顛覆彩電行業格局的產品，正是因為在這一領域里上游資源的配置第一次徹底打破了行業原有的經濟體門檻，形成了全球化的分散配置格局。

　　在傳統電視的領域里，顯像管、玻殼等重要上游資源具有濃厚的經濟體背景，而對在同一經濟體內完成資源配套的終端廠商來說，進入市場之初，日本貨、歐洲貨或者中國貨的區別幾乎就已經決定了自己的市場地位。正因如此，索尼憑借對特麗瓏顯像管的壟斷就能輕而易舉地在高端彩電市場上拿下充足的利潤，而中國彩電廠商們往往掙扎在價值鏈的低端。

　　液晶電視的產業化則打破了這一格局。平板電視的產業布局具有分散化的特點，同樣是德國人制造的光學玻璃，同樣是美國血統的機芯電路，本土企業完全可以做到洋品牌在高端市場所能做到的一切。因此，任何一個擁有一定規模的液晶電視廠商，在競爭上游資源的領域里都處于平等的地位。從這一意義上說，液晶電視具有真正全球化的產業價值鏈，這也給了TCL憑借整合湯姆遜之后所擁有的規模優勢一舉進入全球液晶電視第一集團的好機會。

　　當然，對于TCL來說，此刻最為重要的事情，是對液晶電視的發展作出一個清晰的判斷，并且迅速采取有針對性的整體策略。

　　"小豬"的渴望與觀望

　　液晶電視在全球范圍內的發展非常不均衡。到2004年，歐洲成為全球液晶電視的最大需求市場，北美緊隨其后。而向來作為全球三大市場之一的中國市場，此時還剛剛開始啟動。作為啟動期市場，三大風險人所共知：第一，市場總容量偏低，單款產品難以形成可靠利潤空間;第二，液晶電視成本結構不穩定，存在迅速降價風險;第三，消費者對液晶電視認知度不高，需要生產商投入大量資源進行技術普及。

　　盡管如此，這個市場所孕育著的美好前景，對于整個業界來說，仍然具備強大的吸引力。各種情報都表明，在傳統彩電領域長期處于弱勢的國內二、三線彩電品牌正在試探大舉進入液晶電視領域。他們迫切希望借助液晶這一新興的產業，至少能夠促成國內彩電行業新一輪的洗牌。

　　這是因為在這樣的背景下，誰先"殺"進市場，誰扮演的就是"踩踏板"的角色，而"智豬博弈"的典型環境有一個特點，就是踩踏板的一方在爭食中處于劣勢。這早已不是新鮮的商業智慧，因此面對即將興起的液晶電視市場，等待幾乎成為所有新來者共同的本能選擇。

　　到底誰在"踩踏板"

　　2004年5月18日，TCL在廣州舉行"開啟中國大屏幕液晶電視新時代"的發布會，宣布將全面介入國內大屏幕液晶電視市場。兩個月后，TCL在技術領域揮出重拳，與國際著名芯片廠商Genesis成立聯合實驗室，同時發布一款高端彩電專用的DDHD控制芯片。在銷售終端，TCL也發布了許多關于液晶電視的宣傳資料。

　　表面上看，TCL已經出手了。既然"大豬"已經踩動了"踏板"，二、三線品牌也紛紛迅速做出反應，投入巨資進行市場推廣，開發大量新機型，并開始囤積面板等關鍵器件，國內液晶電視市場也出現了大干快上的火熱局面。

　　在這之后的一年里，TCL的舉動卻顯得非常低調，并沒有與二、三線品牌一起積極投身于撬動和啟蒙市場。當競爭對手們把2004年的國內液晶市場當作是決定命運的生死場時，TCL卻堅持不參加市場炒作。這樣的態度，與二、三線品牌完全相左。

　　其實，TCL對進入液晶電視市場并非無動于衷，而是采取了與二、三線品牌不同的策略。與其他廠商張揚的舉措不同，TCL依然按照既定的戰略，采用了全球競爭的視野和觀點，把液晶產業的著力點放在了不易看到的未來競爭力上，也就是技術研發和產能實力。觀察力敏銳的評論家能夠看出，TCL液晶電視戰略發布會的主題"游龍出海，蓄勢待發"，已經折射出了TCL的雄圖大略。"游龍出海"意味著TCL代表的中國液晶力量要全面出擊全球市場;"蓄勢待發"恰恰反映了TCL專注于液晶電視技術和產能實力的儲備。

　　著眼全球布局，技術、產能先行

　　TCL當然不打算輕易去"踩"國內市場的"踏板"，因為在他們看來還有更重要的事情要辦，那就是構建起TCL在全球液晶電視領域里的產業布局，為TCL真正參與全球液晶市場的競爭埋下"伏筆"。

　　這個布局包括三個部分：技術布局，產業鏈布局，市場布局。其實，此前TCL的一些被認為是在"踩踏板"的舉措，正是在進行這樣的一次全面布局。在整個2004年剩余的時間里，TCL的注意力都集中在全球布局中，投入的資金也大多集中在了液晶產能的積累和研發的提高上。此舉意在通過提升技術研發和產品制造實力，使中國的液晶力量在未來的全球競爭中處于主動。

　　在技術方面，TCL繼續挖掘TTE在德國菲林根、美國印第安納、新加坡以及中國深圳全球四大研發中心的科研潛力。坐落在中國深圳的TTE總部大廈里，居然有90%的樓層為科研人員所占據，令每一位到訪的客人都驚詫不已。

　　在此同時，TCL更加緊了與芯片廠商的合作步伐。驅動芯片是液晶電視最重要的組件之一，在這個領域里任何一個國際品牌都需要借助專業廠商的力量，來增強自身產品的競爭力。與Genesis的合作，使TCL在視頻芯片應用上的競爭力大大增加，與Intel成立的3C聯合實驗室亦使TCL在平板電視實現3C融合方面走在了全球電視供應商的前列。

　　而全球產業鏈的布局，也需要一番內引外聯的穿針引線。TCL盡管不愿囤積液晶面板，卻沒有放松過對面板廠商的"貼身"緊逼。2005年上半年，TCL總裁李東生曾對臺灣各面板商展開一場閃電式訪問，收獲頗豐。事實上早在一年之前，TCL已經通過各種渠道，與這些未來的戰略合作伙伴們建立起了良好的合作關系。

　　從2004年起，TCL已經開始著手擴大自己的液晶電視產能，于2005年竣工的TCL惠州液晶電視生產基地是在這一階段埋下的"伏筆"。TCL惠州液晶電視生產基地目前是全國最大的液晶電視生產基地，年產量超過130萬臺;無錫工業園的建成更令TCL在實現全球液晶產業布局上底氣十足。在TCL的產業版圖上，中國、泰國、波蘭和墨西哥四大生產基地將成為TCL液晶產業鏈的中軸。TCL的計劃是到2006年擁有600萬臺的液晶電視年產能，這一目標在今天事實上已接近實現。

　　TCL把精力放在提升自己在全球液晶市場競爭的實力上。而在國內市場，TCL的種種表現不難解析，讓更多的二、三線品牌去炒作市場，充分釋放市場風險。

　　兩年之后回頭來看，這就是TCL整個"新智豬博弈"中最為關鍵的一招。

　　文章摘抄于：《營銷拍案·公司篇》 作者：銷售與市場雜志社 組編