從模式到戰略

    移動互聯網時代的到來不僅給運營商帶來了機遇，也帶來了挑戰。對于這一新興的領域，運營商亟需采用一種新的運作模式來經營。分析國內外電信運營商在移動互聯網領域的運作模式，主要有三種，

    一種是圍墻模式，即運營商獨占移動互聯網產業價值鏈上的所有環節，一家通吃網絡、業務運營平臺和內容三大價值鏈環節，以沃達豐集團為代表的眾多歐洲移動通信運營商就是如此。

    一種是管道模式，即運營商只做網絡接入提供商，只做數據傳送，不參與價值鏈上的其他環節，如歐洲移動運營商和記黃埔“3集團”。

    最后一種是渠道模式，即運營商部分參與產業價值鏈上的其他環節，如網絡自建、業務平臺部分自建部分合作、內容部分自建但更多的是通過與眾多的內容提供商合作的方式。如NTT DoCoMo、SKT等。

    以中國移動為代表的中國電信運營商擁有巨大的用戶資源，不僅扮演著網絡接入商的角色，還是服務提供商，同時對終端制造行業和內容提供商都有著一定的影響力和控制力。因此中國的電信運營商都不甘淪為管道，力主參與到價值鏈的更多環節之中。只是互聯網行業經過十多年的自由發展，已經形成了眾多網商，其中不乏實力強大的諸如騰訊、百度這樣的企業，電信運營商已然無法獨占移動互聯網所有的價值鏈環節，因此，渠道模式成為電信運營商的首選。

    在這樣的模式選擇下，中國移動已經有重點的介入到多個移動互聯網領域，如手機操作系統、移動商城、手機支付、手機游戲、移動搜索、手機閱讀、移動SNS、移動IM等。中國移動希望通過對移動互聯網重點領域的介入，對整個價值鏈實施主導性的影響。

    這個目標設定很合理，但并不容易達到。3G時代的移動互聯網產業鏈與2G時代大為不同。2G的業務運營模式相對簡單，產業鏈也較短，移動運營商成為產業鏈的主體和領袖是水到渠成的事情。但在未來3G時代，隨著電信業務逐漸由語音業務向數據和多媒體業務轉化，電信產業鏈也由原來的簡單的基礎網絡運營商和電信設備提供商向提供電信個性化服務支持以及終端銷售等環節延伸，電信產業鏈正在不斷延長，掌控整個價值鏈的難度在不斷增加。王建宙在接受《互聯網周刊》記者采訪時也表示:“電信運營商有可能不再是天然的產業鏈中心。”

    將用戶優勢轉化為平臺優勢

    觀察互聯網領域的成功企業，例如騰訊和百度，其成功的根本在于將核心業務做成平臺，并利用這個平臺，延伸到眾多領域之中。例如騰訊利用QQ這一巨大的即時通訊平臺，將自身的QQ游戲、QQ空間、TT瀏覽器、QQ音樂、QQlive網絡電視、QQ郵箱、騰訊拍拍等諸多產品融入其中，百度則利用搜索這一核心業務所帶來的巨大用戶流量，開發了手機輸入法、百度有啊以及最近推出的應用軟件開放平臺等業務，百度的搜索框起到了類似騰訊QQ的平臺作用。中國移動也可以借鑒這種模式，將自身所擁有的龐大用戶資源，通過一個移動互聯網平臺積聚起來，然后在此基礎上，開發更多的產品。

    現在中國移動的多元化業務看起來協作性不是很強。中國移動并非沒有意識到平臺的作用，其在移動互聯網領域也在建設平臺。從最初的移動夢網到DO平臺再到現在的MM平臺，其數據業務平臺的發展已經經歷了三代。中國移動展示了自身的開放精神，吸引到了更多移動互聯網領域產業環節的加入，與他們“共謀大業”。

    MM發展速度很快，截至今年6月底，商城已注冊開發者5萬人，提供各類應用2萬件，應用下載量超過2500萬次，已經頗具規模。但是相對于中國移動在移動互聯網領域的平臺這一定位，無疑MM在用戶數量以及影響力方面還有所不及。

    而在終端方面，中國移動尚未成功與蘋果展開合作，無法引進iPhone等蘋果公司的移動互聯網終端產品。同時由于TD網絡是新開發的網絡，網絡成熟度有所欠缺。因此在終端之爭上，中國移動的優勢并不明顯。盡管投入巨資研發了OMS手機操作系統以及MM移動商場，其對終端的控制力也沒有因此顯著增強。

    在應用上，中國移動開發了多種移動互聯網的應用，但是卻缺少“殺手級”的應用，沒有將應用做成平臺。分析原因，能做成平臺級的應用一般具備兩個特點，一個是能夠滿足用戶的某項基本需求，如QQ滿足了用戶的社交需求;另一個是該應用的用戶體驗非常好，QQ從最初“小孩子玩兒的東西”發展到現在擁有大量的用戶，其中不乏高端用戶，最主要的原因在于其用戶體驗的不斷改進。騰訊通過微創新模式不斷提升用戶體驗，最終成就了QQ在用戶中的口碑。

    對比之下，移動MM不是立足于滿足用戶的某項基本需求，而是立足于滿足用戶的多種附加需求。MM中的應用數量眾多，不過這些應用對用戶來說并不是必不可少的，用戶對MM的需求彈性比較大，使得MM在聚合大量用戶上還顯得略有不足。

    不過相對于QQ或者百度，中國移動在互聯網領域還沒有足夠長的經營時間。況且互聯網產業經過多年的發展，其本身的格局已經基本定型，騰訊、百度、阿里巴巴、盛大等諸多互聯網巨頭的地位已經非常牢固。中國移動面對這樣一個競爭激烈的市場環境，其經營難度自然大于傳統的通信領域。遇到問題是正常的，況且中國移動在增值業務上的成績足以抵消其面臨的問題。

    組織架構待革新

    面對移動互聯網，中國移動有時候還無法完全適應競爭激烈的市場環境。王建宙認為中移動現有機制更適合規模化、平臺化服務，而不適合多元化和個體化服務。在組織架構上，中國移動還需要革新。在以管道價值為核心的時代，中國移動現在的組織機構并沒有什么問題，但隨著通道價值向內容價值、終端價值轉移的3G或者更遠的時代，目前移動的架構就需要相應的做出調整。

    以中國移動目前經營的領域為例，如139郵箱、fetion、移動商城等，都具備很大的市場潛力，但是中國移動并沒有獨立的部門來負責這些分業務。目前中國移動直屬有數據部這一部門，統領數據業務的發展，新業務部門的負責人缺乏足夠的自主權。

    而且，移動互聯網時代的特征就是企業的結構盡量扁平化，以應對市場的快速變化以及對用戶的需求做出回應，但是目前中國移動的組織架構與這一要求是相悖的。

    直線式架構或許可以保證執行力，但是也可能抑制創新。自上而下的管理模式最容易與用戶脫軌，在傳統的通信業務上，中國移動可以通過這一模式運作，是因為通信業務具有標準性、統一性，方便統一的計劃和安排。而涉及到互聯網的業務，往往更加繁瑣，更加富有變化，直線式的架構就顯得僵化了。

    傳統的通信業務有一個明顯的特點，就是供給決定需求，中國移動等電信運營上提供了通信服務，消費者才可以進行消費，所以中國移動有足夠的空間來實施自己的規劃。但是在互聯網領域，是用戶需要這種產品或服務，它才能有市場。中國移動進軍移動互聯網，首先需要轉變觀念，然后進一步開展組織結構的革新。

    然而組織結構變革涉及到多方利益，很難協調。也許王建宙在任期間很難實現，李躍的接任或許能夠為中國移動解決這一問題創造機會。