——羅納德·里根（1980年）

    中小民營企業成長的困惑與對策

    十六大召開以后，民營企業進入了一個新的發展機遇期。在這片希望的田野上，中小民營企業如虎添翼、朝氣蓬勃。就像一個剛滿十六歲的花季少年，它迷戀春天的花朵，它向往夏天的風雨，它更渴望秋天的成熟與收獲。它給自己放飛新的希冀，讓夢想和勇氣把前方照亮。

    然而，它在血氣方剛、躊躇滿志的成長中也充滿著困惑和不安。它幼稚的眼神多情而迷茫，它矯健的腳步激情而徘徊，它青春的心跳鏗鏘而躁動。

    這是一個多愁善感的時代，這是一個撲朔迷離的季節。

    　　充滿困惑的季節

    　　困惑一：方向的迷失

    癥狀：當創業者走出了“小作坊”、“夫妻店”式的經營業態而進入一定程度上的規模經營時，他們對今后的發展方向產生了憂慮、懷疑甚至不知所措。主要表現是：1.沒有堅定的目標方向感；2.對進入的行業缺乏信心，懷疑自己進錯了行業投錯了胎；3.這山望著那山高，開始盲目多元化；4.滿足現狀，看不到潛在的危機；5.小富即安，隨波逐流，得過且過。其實，企業發展到這一階段，沒有明確的方向和目標是很危險的。它就像漂浮在汪洋大海的一葉小舟，因為沒有方向和動力而終被大海所吞沒；它又像一個沒有方向盤的汽車，盡管動力十足，但橫沖直闖之后難逃四處碰壁的厄運。

    對策：嘗試進行戰略管理。并不是每一個轟轟烈烈的事業都有一個轟轟烈烈的開始，但對企業未來和發展沒有清晰而明確的構想和定位，是肯定做不好企業的。1.戰略是以企業未來發展為基點，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的全局性、長期性、前瞻性和相對穩定性的籌劃和謀略，戰略是企業的定位選擇，解決了戰略問題，也就解決了“我是誰？”、“我現在在哪里？”、“我要往哪里去？”的企業發展方向問題；2.在思想觀念上，要從業務管理向戰略管理轉變，不能只埋頭拉車不抬頭看路。要從機會思考向戰略思考轉變，不能再迷戀和期待一次機會的得失，而應注重長遠發展的成功；3.重新審視自己所處的行業環境和發展趨勢，看看是朝陽產業還是夕陽產業，是限制性產業還是非限制性產業，是完全競爭、不完全競爭還是寡頭壟斷；4.進行SWOT分析，找出自己與競爭對手的比較優勢和劣勢，在環境變化的威脅與不確定性中發現并抓住成功的機會；5.戰略一經確定不能朝令夕改，但必須注意戰略的適應性和靈活性，防止戰略捆住自己的手腳，扼殺企業的創新活力；6.規模過小的企業，你可以不制定戰略，但至少也應該制定一個3—5年的商業計劃。

    困惑二：管理的無奈

    癥狀：從“作坊”式蛻變而來的中小企業，往往就事論事，憑著創業者的經驗和一些約定俗成的規矩進行管理。但隨著企業的發展和競爭的加劇，這種傳統的經驗管理已不再奏效：1.沒有系統的規章制度，責權利不清；2.沒有適當而明確的授權，老板既管大事又管小事；3.規章制度不少，但流于形式，得不到有效落實；4.管理成本明顯增加，而管理效果卻不明顯；5.企業規模擴大了，但效率顯著下降。

    對策：管理盡管復雜，但它是一門科學，一定有規律可循，關鍵是要有耐心和正確的態度。解決管理困惑的首要問題是解決管理觀念問題。畢竟，“作坊”不同于“車間”、“車間”不同于“工廠”、“工廠”又不同于“公司”。因此，必須提高管理水平，變經驗管理為科學管理，變粗放管理為精細管理，變老板管理為制度管理：1、管理的職能包括計劃、組織、指揮、協調、控制等，管理的對象包括人流、物流、資金流、信息流等，你可能在重復著部分管理職能或任務，但這并不能稱為科學的管理；2、制度不存在誰先進誰落后，關鍵看是否適合自己，適合的才是最好的；3、沒有“華為”的企業素質就不要模仿“華為”，硬要制定洋洋萬言的“基本法”。先抓住管理的瓶頸問題制定十條二十條切實可行的制度；4、制定制度的捷徑是重新設計業務和工作流程，明確每一環節的責權利，環環相扣，形成封閉運行的管理循環；5、在重新設計業務和工作流程中，你將會找到“不拉馬的士兵”，清除原本習以為常的程序、層級和冗員，遏制剛剛抬頭的企業官僚主義，提高效率，降低管理成本；6、制度是手段而不是目的，執行不力的制度將損害企業的誠信；7、管理是控制，但更多的是激勵。

    困惑三：經營的滯后

    癥狀：錯把管理當經營。其實，經營和管理是企業硬幣的兩個方面，經營面對的是外部市場，而管理面對的是內部運作；經營強調創新，而管理強調科學；經營主張開放的資源整合，而管理主張封閉的制度穩定。不少創業者憑著過人的聰慧和膽識，抓住了機遇，成功地掘取了“第一桶金”，但隨著市場競爭的加劇和經營環境的變化，原來的市場直覺沒有了，企業經營陷入了困境：1、對市場失去了敏感和直覺，“茫茫商海，何為我求？”；2、試圖復制原來經營成功的模式卻招來一次又一次的失敗；3、經營決策飄忽不定，或固守本業或盲目擴張；4、只講競爭不講合作；5、缺乏經營創新的靈感和動力。

    對策：經營是企業的龍頭，管理是企業的基礎。在訪問一些中小企業主時，不少人總是抱怨說：“我原來想干的事總是干一個成一個，而現在卻是干一個敗一個。真是想不明白為什么。”究其原因，恐怕是小企業患上了大企業病，忙于內部繁雜的管理而忘了外部多變的市場。1、回到你腳蹬三輪車跑推銷找市場的年代，拿出一定的時間到市場上轉悠，同顧客聊天，向專家求教，向競爭者和行業標桿學習，要記住：“辦公室是你進行經營決策最危險的地方”；2、讀好里斯、特勞斯的兩本書《定位》和《新定位》，找準你的目標顧客和市場定位；3、市場直覺要加上科學的市場調查分析與預測，重視外腦的作用，不能再以自己的感覺來做決定；4、關注產品質量與功能改進和創新，更要關注與之相適應的服務創新。在為顧客創造物質價值的同時，還要為顧客創造精神和心理價值，讓營銷活動自始至終充滿以人為本的“人文關懷”；5、注意目標顧客消費習慣、生活方式和認知空間的改變，與時俱進，創新經營；6、突出核心競爭優勢，實施目標積聚戰略，整合社會競爭資源，干你自己最出色、最漂亮的事情。記住：“你不能獨享社會財富，你只能與他人分享”。

    困惑四：治理的盲點

    癥狀：大凡初創企業的治理結構主要采取夫妻制、家族制或合伙人制。這些治理方式在企業草創時期曾發揮了積極的作用，但隨著創業的成功、利益的分配、性格的迥異及目標志向的不同等，內部矛盾不斷突顯出來，這種不規范的治理模式已成為企業成長與發展的瓶頸。1、夫妻離異，家庭分裂，合伙人反目；2、在重大經營戰略方向上達不成一致，決策成本高，喪失成長機遇；3、相互增加無謂的牽制和麻煩，爭權奪利，企業離心力增大，凝聚力下降；4、內部出現宗派勢力，任人唯親，員工無所適從，效率低下。

    對策：企業治理的關鍵在于規范，核心在于制度安排。1、創造條件，由傳統的企業制度向現代企業制度轉變，建立有限責任公司或股份有限公司，并嚴格按《公司法》和《公司章程》規范運作；2、引入人力資本，任用合適的職業經理人，但要防范職業經理人的道德風險；3、“杯酒釋兵權”，讓有能力的人擁有廣泛的企業控制權和一定的剩余價值索取權，讓沒有能力或不愿參與經營的人擁有合理的剩余價值索取權和較少的企業控制權，各取所需，各得其所；4、確實沒有共同語言，“剪不斷，理還亂”，就要當機立斷，趁早分道揚鑣，各奔前程。

    困惑五：人心的向背

    癥狀：在“十來個人七八條槍”的創業時期，創業者與員工們同吃同住同勞動，知冷知熱，知寒知暖，形同手足，推心置腹。可是，當企業成長壯大之后，老板與雇員的矛盾卻日益突出甚至尖銳起來：1、企業發展了，工作環境變好了，雇員收入和待遇提高了，但雇員的抱怨和意見卻越來越多了；2、老板和雇員之間的感情越來越單薄了，原來那種融洽的關系不見了；3、那種“士為知己者死”的雇員越來越少了，老板感到了可怕的孤獨；4、內部出現了非正式組織，并且對管理層保持著高度的警覺；5、一些優秀的雇員、關鍵崗位的員工甚至是自己的“鐵桿”紛紛離去，企業開始陷入人員危機。

    對策：確立“以人為本”的管理理念和文化。1、明確企業共同的價值觀，勾畫企業發展的遠景藍圖和目標，讓員工與企業共同成長；2、引入“人力資源”和“人力資本”的管理理念，建立適當的薪酬績效考核體系，逐步形成一個高績效的管理團隊；3、學會“激勵的藝術”和方法，研究并發現員工的不同需要，實施“差別激勵”；4、注意傾聽和溝通，溝通從“心”開始；5、引導非正式組織，使之服務于企業的任務和目標；6、著手進行企業文化的培育和建設，增強企業的凝聚力和向心力；7、注重關鍵崗位和層次的人才招聘、培養、選拔和儲備。

    把握變革擁抱未來

    進入21世紀的中國企業面對著三大變局，它們是：由中國入世引發的企業競爭環境的大變局，由國內深化體制改革和規范經濟秩序引發的企業命運變遷的大變局，以及由全球經濟轉型和產業變遷引發的企業成長方式的大變局。這三大變局之間相互聯系和融合，使中國企業的競爭環境、競爭方式及成長途徑發生了巨大變化。每個企業都要經受各種變局的嚴峻考驗。大整合、大重組、大淘汰、大發展、大調整、大變革，在波瀾壯闊的中國市場經濟浪潮中，中國企業將進入一個變革圖強的激動人心的時代。

    國務院研究室工交司陳文玲的研究指出，中國入世后，市場競爭將發生十個方面的變化：

    1、市場競爭將由國內的、局部的、不完整的競爭轉向國際化的、全方位的競爭，將由國內市場的國際化變為國際市場的國內化；

    2、市場競爭將由單體企業之間的競爭轉向群體企業之間的競爭。未來不僅是企業與企業競爭，而且是企業背后集團與集團、供應鏈與供應鏈、連鎖流通組織對連鎖流通組織、物流體系對物流體系的競爭；

    3、市場競爭將由生產能力的競爭轉向生產能力和流通能力的競爭；

    4、市場競爭將由產品的競爭轉向品牌的競爭；

    5、市場競爭將由行業存在形式的競爭轉向商業存在模式的競爭；

    6、市場競爭將由單純追求市場份額的競爭轉向對市場快速響應能力的競爭；

    7、市場競爭將由直接爭奪客戶的競爭轉向爭奪銷售終端、創造客戶價值的競爭；

    8、市場競爭將由價格戰、廣告戰等單一形式的競爭轉向提升產品的技術含量和附加值的高層次的競爭；

    9、市場競爭將由對貨幣資本投資的競爭轉向對人力資本獲取的競爭；

    10、市場競爭將由完全決定于企業效率的競爭轉向政府行政效率的競爭和政府管理經濟能力的競爭。

    面對經濟環境和競爭環境的變化與變局，《南風窗》總編輯秦朔在其《大變局》一書中，描述了民營企業三種命運：第一類，不擇手段、不講信用、惟利是圖、坑蒙拐騙、走私騙稅的一類，注定沒落；第二類，“做生意而不是做企業”、善于抓機會卻疏于管理那一類，會發現賺錢越來越難，即使這些企業的規模已經做得很大，但危機隨時會來。它們的未來，決定于能否超越自己，切實提高管理的水平，變革它們在舊有的不規范、不誠信、信息不透明時代所形成的經營思維和管理方法；最后一類，是“企業家的企業”，則將迎來新的大發展的春天。

    作為稚氣未脫的中小民營企業，如何把握變局，擁抱未來？以下問題應該認真思考：

    歸零心態。我們注意到，隨著暴利時代的過去，民營企業的故事似乎不再那么激動人心，大起大落，而是趨于平常。從國家體改委下海創辦“萬通”公司的馮侖深有感觸地說，從創辦公司到管理公司，“要有家庭主婦的心態。你每天都打掃衛生，池子里都有沒洗干凈的碗，桌上還有沒擦干凈的灰，有了這樣的心態才能管理好公司。如果你每天都要激動人心，就會影響企業的穩定發展。這就像在平衡木上翻跟頭，80%的時間需要找平衡，20%是翻跟頭，這樣企業發展才會平衡。一個運動員如果老是在翻跟頭，準會掉下來。”做企業需要激情，但激情不等于盲動，更不等于狂躁不安。做企業要踏踏實實，要科學管理，要冷靜決策，要有一顆平常之心。不能動不動就趕英超美，向世界500強進軍。

    超越自我。企業的創業者對企業具有決定性的影響，他們把自己的氣質深深地打在企業的肌體上。他們大都充滿渴望，堅忍不拔，對機會高度敏感，行動果斷，市場意識強烈，善于鼓動，有很強的感召力。而隨著時間的推移，企業的成長，這種濃厚的人治色彩必須向程序化、規則化、制度化轉變，創業者的個人主導也必須向制度化、群體意志、股東意志過渡。創業者必須擺脫對創業艱辛歷史的眷戀，擺脫以往創業成功光環的陰影和羈絆，把個人的夢想融入企業的目標之中，把個人的成功寄托在企業的持續成長之上，從人治轉變為法制，從創業家轉變為企業家。

    管理至上。高樓大廈平地起，管理是企業的根基。對于管理要有“聯想”的態度和精神：“撒上一層土，踩實了，再撒上一層土，再夯實了。”如何認識管理和如何進行管理？我們可以從秦朔先生的《管理是什么？》一文得到啟發：

    管理是什么？

    管理問題是決定我們進步的關鍵因素。管理抓上去了，競爭力就有保證；管理抓不上去，競爭力必然衰退。管理是發揮創造力的前提，沒有管理，談創造力發揮就是一句空話。沒有管理，就沒有事業的積累，總是“終點又回到起點”。

    管理首先是一種思維方法，一種全體員工的共識。就是不唯上，不是人治，而是法治，靠制度辦事。制度要清楚透明，成文化，文檔化，有章可循。

    管理是一種規劃，不是臨時抱佛腳。沒有事先的計劃，工作絕不可能有條不紊，極其被動。我們要在一個模子里工作，一個軌道上工作。

    管理是一種分工，分工產生長遠的效率。分工就要授權，各負其責。先把任務搞清楚，分清楚。各個崗位做好自己的事情。做好規劃中的事情。

    管理是一種秩序，一種流程，一種手續。不能省略。不能以“簡化管理”為借口，省略和忽視管理的步驟。

    管理是一種技術，要講究方法，善于利用科技、軟件、工具來提高管理的水平。

    管理是一種標準。衡量工作的好與壞，工作績效，需要客觀的標準。好比放一個東西，放哪里，怎么放，誰來放？

    管理是一種溝通。這需要我們投入時間，更重要是投入心靈，投入意愿。管理是一種文化。一個單位，一看一感受，一聽員工講話接電話，就很清楚。

    管理是一種服務，從上到下，要有一種服務意識，你為別人服務好，每個環節都為別人服務好，整體的效率和效益才能提升。要以為別人服務為樂，不要覺得服務就是低人一等，所以心理不平衡，臉上帶顏色。

    管理是一種自我修煉，要從管好自己的事情、時間、信譽做起。

    最后，最重要的是，管理是一種執行。沒有嚴格認真、發自內心的執行，管理是空洞的，沒有意義的。

    忘卻成功。許多成功的創業者總是不能忘卻自己的過去和成功，一遇機會他們總是津津樂道，陶醉在以往成功的快感中而不能自拔，甚至企圖復制原來的成功來達到企業的成長和發展。要知道，成功是不能復制的，能夠復制的絕不是成功。面對“華為”的成功，任正非這樣說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”正是這樣的成功觀，“華為”才渡過了一個個嚴寒的冬天，取得了持續的成長和成功。

    大變革的時代，變化如風。

    風吹滅了蠟燭，吹旺了篝火。

    讓我們珍惜這激情燃燒的歲月，腳踏實地，把握變革，走出困惑，擁抱未來！