大家能夠感受到，近些年來，不知不覺中生意是越來越難做了，除個別的項目如石油、國有壟斷的領域以外，在市場競爭的領域里確實如此。這就是我們所說的企業正處于一個所謂的超競爭時代。
那么，超競爭時代的主要特征是什么呢？首先是大部分產品供過于求或者處于供需基本平衡，使得利潤的壓力增大。包括大家習慣認為應該贏利很大的產業或者服務業，狀況也是如此。前幾天一個大型通訊運營商的負責人告訴我，今年他們能做到銷售增長80％，可是盈利的增長不到15%，省吃儉用才有十幾個點，營業額與利潤的增長不成比例。所以說，現在所有的企業家、所有的企業都面臨利潤的壓力，而產品嚴重供過于求造成了利潤的困頓，因此，超競爭時代最主要的特征就是產品供過于求。
第二個特征就是營銷不再是靈丹錄妙藥。以往有一個“殺手級”的營銷方案，就能讓企業又前進一大步，所以前五年社會上各種營銷論壇的講座特別受歡迎，可到了2003年這些辦法好象不再靈光。無論用什么花哨的促銷方式或者新穎的概念，都難以擴大市場的需求量。
第三個特征是成本的高速上漲。各種商務艙、頭等艙的誘惑，超五星級酒店的服務都使企業行政管理費用、營銷費用、財務費用高漲。成本高漲還表現在全球化當中的各種反傾侵銷、技術壁壘、專利版權等等，都使企業的成本吃不消。
第四個特征是企業的技術整合能力減弱。從IT這個行業來講，市場所要求的技術整合的速度越來越快，一個無限的技術就讓競爭對手攔截門外，任何慢一點進入這個整合的企業，都有被淘汰的風險。而作為單個的企業，只能在自己的范疇內突圍，缺乏技術整合的能力，因此，造成企業的風險。增強這種技術整合的能力也是現在企業面臨的極大壓力。
第五個特征實際上就是缺乏企業家群體。我們看到這樣的現象：以前在某個市場上的領導者，現在是節節敗退，被國內外的競爭對手阻擊在某一個山腳下。所以在這個超競爭的時代里面，我們企業家都在思考如何在這樣一種競爭里面突圍而出，這需要一個企業家群體的力量，而不是僅僅單個企業家的力量。
面對超競爭時代的挑戰，創維正在思考向國際企業學習十大競爭力的提升，我們認為，提升了這些能力，可以在這個時代里面活得更好。
一、 前瞻能力是企業應具備的關鍵能力之一。
大家知道，彩電業被所有人都同情的一個行業，我所到之處，大家都很
關心我們的生存環境，經常問我：“你還活著啊？”我說：“是，現在還活著，明年還不知道還能不能活下來?！钡?，應該說我們2002年企業打一翻身戰，盈利增長2.4倍，2003年上半年盈利又持續增長2.6倍。2003年銷售額預計會突破110個億，我們在香港主板的股價也由非典時期的大概是五毛多錢，上漲到二塊一左右，漲了三點幾倍。那么這個進步基于什么呢？是我們前瞻能力的一種提升。我們從1997年到現在，經歷了將近七年的時間，提前對未來彩電技術的變化進行前瞻的感悟和準備。大家知道模擬電視市場早已經飽和，1997年的時候，我們從歐洲參加展覽完以后，就引進了數碼100赫茲的技術，最后把它轉換成我們的叫逐行掃描的電視。所以我們在2001年、2002年推出了逐行掃描的電視，曾經一段時間高據了高端市場的70％的市場份額?，F在，創維又淘汰逐行技術，專注數字電視的高端領域，實行又一次突破，提高了我們的贏利能力。從這里可以看到，盈利是從價格戰之中，依靠不斷的新技術來突圍而獲取的。
所以，創維隨著近三年來的盈利，包括未來五年的盈利增長預期，前景越來越明朗，我們越來越有信心。這種發展是基于我們這種前瞻能力的提升和培養。
二、 企業創新能力的提高。
大家知道進入數字電視時代，報紙上好像炒的很兇，有的人以為這是一個故
事（炒作），實際上這個市場已經形成，并且已經為企業帶來了盈利。人們從國外回來，從歐洲回來，看到整個全球的數字電視產業風起云涌，國外的人們在搬新居的時候都買這種超前性的、對未來有兼容性的產品。在中國也是這樣，數字電視的熱潮開始逐步形成。一般彩電前幾年的毛利率大概在14%到15％，今年我們創造了新高，達到20％到21％，使得我們的毛利提升了30％，這就是技術創新能力提升的結果。
現代電視，屏幕越來越大，產生了一種新的技術，叫微顯示技術，就是沒有顯象管的。以前老百姓去市場買，問這是不是東芝進口顯象管啊？現在人們不再問這個東西了。問為什么呢？問電視機里面有沒有什么引擎?。咳呛退髂岫纪瞥鲎约旱膱D像引擎，我們創維在國內第一個推出了V12數字引擎，再大的圖像也依然那么清晰。沒有顯象管的電視為什么做到如此逼真的圖象？就是因為有一個強大的數字引擎。就好象人的生命需要有一個強大的心臟一樣，數字電視也需要有一個強大的引擎做動力。這是我們技術上不斷攀登新高峰的一種重要成果。
三、 關于客戶導向的產品及服務品質的能力。
大家知道，我們國產的品質跟國際上的這些品牌，是有比較大的差距，遠的
不說，就說我們酒店里的剃須刀，用國產的一刮，馬上跳起來，這里出現了一些血跡，你不得不用飛利浦的電動剃須刀。要知道我們這個幾千年農業歷史的大國，壓根兒沒有經過工業革命的洗禮，所以我們對品質的要求，從廁所的設施就知道馬馬虎虎。因此，對品質的要求是中國企業長期面臨的任務。尤其是大規模的制造業，今年我們預計突破1100萬臺，大概是全球第六個擁有這樣強大供應能力的制造商。如果一天生產3萬臺，如果返修1%，那么就意味著有100個用戶遇到質量問題，加上壞消息傳播得快，如果傳播10個人（如家人、親戚、朋友、同事），就表示我們一天之內就可以得罪1000個用戶或者潛在用戶，因此，降低返修率的壓力就可想而知。這還沒有算以前的社會保有量。目前，中國的創維用戶已經超過4000萬戶，要對4000萬用戶負責，這是巨大的責任。這個情況和制造規模小的企業有很大不同，因為它們的社會保有量不同，絕對數量不同。
那我們怎么提高質量呢？除了健全質量體系、教育以外，我們更注重使用各種管理工具來發揮作用。去年我們引進一個新的管理工具，叫做TPM管理，意思是全面的過程管理。在我們企業的每一個研發中心、研發團隊、物料、生產、部件，車間各環節都有數據化的技術標準的管理，管到每個人工作流程和每個人的技術標準，使數據的比較作用顯示出來。這樣的管理已經推行一年多的時間，取得了非常大的成效，返修率一下子降低了一半以上，尤其是新品。大家都知道，很多其他行業的產品動不動就成批回收，比如三菱汽車，就因為一次回收三十萬臺的那次事件，導致使它的最后控股權賣給了通用汽車。大規模制造業的生產，其返修率是企業的定時炸彈。我們通過這個TPM的管理，管到每個人，一萬三千名員工，每天都處在高標準的質量流程之中，所以返修率大幅度降低以后，企業的成本也隨之而降，品牌的實力也大大加強了。這就是我們說的客戶導向的產品和服務品質的競爭力提升所帶來的影響。
四、長遠績效及組織效能的競爭力。
以前，由于創維出口面對的是中國市場以及全球大概80多個國家的市場，
不同的訂單、不同的品牌、不同的說明書等原因造成內部管理上經常扯皮，出口部說我們訂單來了，制造部做不出來，制造部又說原材料沒備齊，最后開完會沒有一個部門承擔責任，最后是你老板的責任。所以我們后來下決心把大公司切換成幾個利潤中心，進行大公司的“小公司”化管理，減少決策的流程和復雜性，使管理重心下移，現在上述效率低下的狀態得到很大的改善。應該說，我們比較好地處理了長遠績效和組織效能的關系。
五、吸引培養人才能力的提升。
這一點大家都知道，人才對于企業來講是至關重要的，尤其在我們制造企業里面更加突出。在我們這個行業里面，尤其到了旺季，可能會連續三個月沒有周末休息，如此繁忙艱辛的工作，這需要有一個良好的文化氛圍才能實現，所以我們始終強調提升人才氛圍，或者叫呼喚仁愛的文化。
我們不斷地通過各種培訓、各種會議、各種活動等方式力爭體現一種“仁愛為懷，誠信為本，謙虛刻苦、自強不惜”的理念。同時我們培養優秀人才選送到國外接受各種培訓，提拔大量基層的優秀骨干充實到各種領導崗位，充實他們的職業生涯，使整個企業傳播一種愛的力量，那就是無私地幫助員工成長。
那當我們面臨各種技術的競爭和壁壘時，我們就不斷地強化這樣的氛圍以安撫我們艱苦奮斗的前線戰士，為他們創造更好的條件。比如說，在一些場合，我們傳播這樣的一種感情細節：“請留下來跟創維一同成長！因為沒有你，我們企業的白天將是冷清的；如果沒有你，我們企業的夜晚將是寒冷的。”這有點象談戀愛。但是在這個龐大的制造業里面，我們就要創造這樣一種細節，讓創維的事業贏得員工的心，贏得團隊的心。
應該說，這樣的文化是有吸引力的，特別是去年我們又成功地引進了日本松下前美國的總經理和他整個的日本團隊加盟到創維里面來，這樣可以把很多日本的前沿技術，直接移植到創維，比如象光電引擎技術，就和來自日本團隊的研究成果很有關系，直接使中國彩電光電技術跨越到世界最新水平。我們深深感到，企業留住人才和培養人才是越來越大的挑戰。
六、企業的財務能力。
家電行業的競爭，使中國12年前的200家企業，剩下如今大的規模不到10家，全球1000家剩下不到30家。在如此激烈的競爭中，財務的能力也是極為重要的。創維早在1997年就出售15％的股權，引入了四家風險投資基金，引進3000萬美元。這使企業得以注入新的資金的血液。緊接著到2000年，我們成功到香港主板上市，一下子也圈了10億港元。我們走的是國際化融資的道路，不是靠銀行的短期融資，這樣使得企業的員工和團隊比較安心，因為有十幾個億在那里放著，“抗戰八年”沒問題。加上我們公司財務透明度的提高，股價不斷地攀升，企業發行債券和各方面的能力大大提高，為進軍國際成為一個強大的企業也培養了一些力量。現在我們的負債率不到1%。
七、跨國界的運營能力。
我們學習的體會表明：中國企業真正的出口盈利，還有漫長的道路要走，真正出口盈利的企業，還為數不多。對創維來講，還是走了一條所謂的“農村包圍城市”的道路，就是先開拓東歐、亞洲、中南美洲等發展中國家和中等發達國家的市場，以避開美國、歐洲等地的各種法律限制和技術專利壁壘。另外，跟國際上其它的大品牌合作，也可以不斷地提升我們跨國界的運營能力。
八、科技手段及現代資訊的駕馭能力。
利用現代科技手段及現代資訊手段，對企業的管理進行升級，這是企業效率的倍增器。雖然我們很重視這個問題，但是客觀地說，在這方面，我們這個傳統的制造業比起互聯網、比IT的企業都有一定的距離，所以我們在這個方面就是加大持續的投資，以更新管理的硬件、軟件和觀念。從實施ERP的情況來看，在這么多制造業里面，我們算是做得比較出色的一家，使成本、效率、管理等都有很大的改善，拉近了與跨國企業的差距。
九、 承擔企業公民責任的能力。
我們企業是提供消費市場的，企業除了要履行法人義務、交稅，遵守國家法規、條例以外，參與各種慈善公益活動也是很重要的。也就是說，企業不僅要創造巨大的物質財富，還應該力所能及地創造精神財富，承擔社會責任和公益。我們今年投了資金上千萬元到西部，給那些白內障的兒童免費實施手術，使上千盲童復明。員工看到這些場面都熱淚盈眶，他們覺得企業不是純粹的唯利是圖，而是承擔社會的責任，關心社會，關心這些老弱病殘的團體，提升了員工的正義感，加深了企業文化純潔的程度。
十、一個國際型的企業必須具有長期投資的價值。
創維2000年在香港主板上市以后，走過了很多不平坦的道路。上市的價格二塊多，曾經由于彩電的供過于求，跌到了四毛錢，但是我們堅持企業的創新，堅持管理透明度的提高，堅持跟所有投資者交換經營的數據，并且在戰略上走專業化的道路，集中強大技術優勢在顯示技術領域上進行突破，獲得國際上許多著名基金的長期投資。摩根就占了14％的股份，還有德意志銀行等等，占據了我們整個創維35％的股權，使得我們的產權結構進一步國際化，也提升了創維品牌在國際上的地位。
總之，我們國家的企業正處于一個新的全球化的超競爭時代，同時也面臨全球一體化的競爭，特別在制造業里面，我們必須學習到國際企業這樣一些新的管理理念和創新，從而來提升我們自己的核心競爭力。這十大核心競爭力構成現代國際企業的基礎力量，增強這十大核心競爭力，就能夠使創維逐步接近自己的遠景，那就是希望成為一個類似索尼的那種企業，實現從優秀到卓越的目標，為中國經濟的發展做出更大的貢獻。
中國電子商務網站百強 © 2002-2012 zj123.com All Rights Reserved 
