和諧是管理的最高境界。作為個體的集合，組織就如一個大樹林，不同的鳥兒聚在其中，構成一個復雜的生態環境。面對于此，有效的管理決不是一個單純過程，它應當具有針對性、包容性和靈活性，否則，管理就喪失了它的本質意義。 

　　管理者首先應該承認并學會欣賞人與人之間與生俱來的差異性。企業的功能之一，就是包容員工多樣化的差異性，并將其整合成一種向心力。比如在能力差異上，能力強的員工恰恰在能力較弱的員工那里獲得自信感，而能力差的員工又以能力強的員工為榮耀，并從中獲得安全感。雙方的差異性在日常工作中保持著一種彼此依賴和滿足的關系。如果在一個公司全都是優秀的精英分子，那么，就可能出現相互抵消的消極現象。 

　　其次，管理者還應學會巧妙利用組織成員之間素質的落差性。很多管理者都希望組織內部的優秀分子、純潔分子越多越好。“事實上，大概沒有比把優秀人才匯聚在組織里更可怕的事情。優秀人才的負面效果，往往使組織更加僵化，更傾向于爭斗和本位主義。一般認為，非優秀人才反而能起到中和作用”。這就是日本經濟學家屋太一先生在《組織的盛衰》中寫到的一段話。 

　　管理就是化腐朽為神奇的一門綜合藝術。其實，再落后的人，也有被尊重的渴望，也有發揮自己潛能的意識。問題在于，如何找到發現他、改變他的通道。有的時候，僅僅是偶然調換了一下工作崗位，或是領導給予一次恰當的贊賞，無意之中就會把那個人內在的可貴之處釋放出來，變成組織中的動力元素。聯想的創始人柳傳志，在談到處理不稱職員工的時候，表示不盲目學習西方那種簡單的辭退法，而是交給人事部門，尋求其它安排渠道。這樣做，正是在承認人的差異性的基礎上，相信“天生我才必有用”的古訓，并積極為其尋找和搭建發揮自我優勢的平臺。 

　　管理者在認同差異的同時，也要認識到完美是不可能達到的，殘缺自有其美妙之處。沒有問題的存在，管理也就失去了存在的必要性，組織也只會如一潭死水，管理學家們今天也就無從去高談闊論種種別開生面的管理案例了。 

　　既然殘缺是現狀，管理者就應學會利用其“美”。有時在組織內部有一些摩擦，反而可以制造一些緊張，防止組織僵化。有時，組織程序并不確定，然而在不確定的過程中反而容易出現生動的創意和強勁的動力，無怪乎創業期間的組織沖力最大，這就是殘缺的互合作用。 

　　作為管理者，不要被完美情結所困擾。完美是無止境的追求目標，一切都得從不完美開始，在不完美中進步。完美無極限，在你看來是完美的東西，換一個角度、換一個時空，也許就不完美了。 

　　在這點上，柳傳志很有獨到之處，他在回答鳳凰電視臺記者提問時說到：“在目前這種情況下，計劃經濟向市場經濟轉化的時候，環境本身是很惡劣。因為大環境是這樣，改造不了我們就不要動大環境，我們改造小環境。小環境還改造不了，我們就不動了。不要冒死為了改造環境，去犯別的方面的問題。我寧可等著。”他告訴所有的管理者，在管理過程中應學會睜一只眼閉一只眼，容忍或寬容一些不完美現象的存在。 

　　在管理實踐中，常能聽到員工抱怨公司管理不規范、運作混亂、組織架構不清晰。其實有時，只要心里有章法，混亂自有混亂的好處。在特定的階段里，只有殘缺才是美，才是最合理的。 

　　因此，管理的最高境界不是完美，而是殘缺中的和諧！ 
 

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